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Logística enfocada


Logística enfocada

Fondo¿Qué es la logística enfocada?¿Evolución o revolución?La cadena de suministro ajustadaLogística enfocada: las ventajasLogística enfocada: las desventajasLa cadena de suministro a medida: ¿le conviene, señor?Flexibilidad y capacidad de respuestaConclusiónBibliografía

Fondo

Con el fin de la Guerra Fría y la disolución del Pacto de Varsovia y la Unión Soviética, y por tanto la desaparición de una amenaza monolítica para Europa Occidental, ha habido un deseo creciente de reducir el gasto en defensa y desviar los escasos recursos hacia otros servicios del sector público. Esta mayor presión sobre los presupuestos de defensa, que se ha sentido en la mayoría de los países de Europa y América del Norte, ha llevado a la búsqueda de formas de hacer que un presupuesto cada vez menor se estire aún más.
De alguna manera, el Ministerio de Defensa (MoD) se enfrenta a los mismos desafíos que enfrentaron muchas empresas comerciales a fines de la década de 1980 y principios de la de 1990 con la recesión, en su intento por reducir costos para mantener la rentabilidad. Mientras que la Revisión de Defensa Estratégica (SDR) ha generado nuevas iniciativas como las 'Adquisiciones Inteligentes' y la creación de una Agencia de Adquisiciones de Defensa (DPA) y una Organización de Logística de Defensa (DLO) con el fin (para algunos, a instancias del Tesoro) de reducir los costos en la adquisición y el mantenimiento de las Fuerzas Armadas del Reino Unido. Sin embargo, esto puede considerarse importante debido al hecho de que la inflación de la defensa ha superado durante muchos años la inflación económica normal (The Economist, 1998), lo que ha provocado un aumento vertiginoso de los costos de los nuevos sistemas de armas.
Dado que la logística se ha vuelto más importante a medida que avanza el siglo XX, y en particular desde el final de la Guerra Fría, la necesidad de una logística más eficiente y eficaz se está volviendo primordial, ya que se considera tanto una 'ventaja competitiva' como una 'fuerza habilitador '. 'Logística enfocada' es el término más reciente en entrar en uso, y este documento examinará cuán diferente es de lo que ha sucedido antes, y si es aplicable a algunos de los desafíos operativos que las fuerzas armadas podrían enfrentar en un futuro cercano.

¿Qué es la logística enfocada?

A medida que comienza el siglo XXI, la tasa de cambio en el progreso tecnológico es, en comparación con épocas anteriores, asombrosa. Con este cambio, la humanidad se enfrenta potencialmente a una revolución en la tecnología de la información, que será igual, si no mayor, a las de las revoluciones agraria e industrial de siglos anteriores. Con este cambio tecnológico, aliado con el fin de la Guerra Fría y la aparente necesidad de poder intervenir eficazmente lejos de la base de operaciones, las actitudes hacia la guerra están cambiando junto con el enfoque de los negocios. En muchos sentidos, los dos están convergiendo, ya que los militares intentan incorporar algunas de las 'mejores' prácticas del mundo empresarial y comercial, ya que ambos se enfrentan a alteraciones significativas en las estructuras políticas y económicas, el equilibrio geopolítico, el progreso tecnológico y percepciones de la "amenaza".
El término 'Logística enfocada' se origina en las Fuerzas Armadas de los EE. UU. Y se define como "la fusión de tecnologías de información, logística y transporte para brindar una respuesta rápida a las crisis, rastrear y cambiar activos incluso mientras están en ruta, y entregar paquetes logísticos y sostenimiento personalizados. a nivel estratégico, operativo y táctico de operaciones ". (Departamento de Defensa, 1999) Los elementos clave aquí son la adopción de tecnologías emergentes (particularmente tecnología de la información), técnicas de transporte, métodos comerciales de control de activos y el concepto de "adaptación". (Gansler, 1998)

¿Evolución o revolución?

¿Es 'Focused Logistics' un nuevo concepto o una evolución de las ideas actuales? ¿Es una versión militar de 'Lean Logistics'? 'Lean Logistics' tiene cinco principios: especificar valor, identificar su flujo y hacer que fluya, tirar justo a tiempo y luchar por la perfección. (Taylor, 1999) Además, el objetivo de integrar sistemas de información, logística y distribución también se conoce como "logística de la cadena de suministro". Esto incluye "las funciones de compra, transporte, control de inventario, manejo de materiales, fabricación, distribución y sistemas relacionados ... Su enfoque principal son los flujos físicos y el almacenamiento de materiales y los flujos del sistema de información relacionada". (Coyle, Bardi & Langley, 1992) Parece que 'Focused Logistics' es muy similar a 'Lean Logistics' en muchos aspectos, pero se puede argumentar que no es exactamente lo mismo. Donde difieren es la intención de adoptar los principios de 'Logística Lean' al entorno militar. Los militares tienen el requisito de que su cadena de suministro sea lo más flexible posible dado el entorno incierto al que se enfrentan ahora. En esencia, buscan una cadena de suministro más ágil, que pueda respaldar fuerzas en cualquier parte del mundo, con poca antelación.
Sin embargo, dado que el imperativo primordial parece ser el de reducir los costos, la necesidad de tener una cadena de suministro más eficiente debe verse desde ese punto de vista. En última instancia, si las revisiones en la cadena de suministro van a ser costosas, entonces, a pesar del beneficio militar, es poco probable que los gobiernos den el visto bueno, ya que el objetivo para ellos es la reducción del gasto en defensa. Incluso si se da el visto bueno, ¿se puede lograr la 'logística enfocada'? ¿Es posible utilizar una cadena de suministro más ágil y receptiva adaptada al entorno operativo (cualquiera que sea)?

La cadena de suministro ajustada

La 'logística enfocada' busca reducir la huella logística, es decir, reducir la cantidad de equipo y consumibles que el Ministerio de Defensa necesita almacenar y que los comandantes deben asumir las operaciones. Esto podría realizarse mediante una mejor predicción de la tasa a la que se utilizan los recursos, lo que permitiría a la industria de defensa ajustar mejor su tasa de producción dentro de la cadena de suministro para que coincida con el uso del 'cliente'. Por lo tanto, la filosofía actual de 'por si acaso' (donde los equipos y suministros se almacenan para cubrir tantas eventualidades como sea posible) tendría que ser reemplazada por una 'justo a tiempo'. (Kaminski) Sin embargo, puede ser que el JIT comercial sea demasiado arriesgado en un entorno operativo, y que el Ministerio de Defensa se mueva hacia una posición de compromiso de 'lo suficiente', lo que debería reducir el inventario y hacer que la cadena de suministro sea más eficiente.
El segundo método sería construir un mayor nivel de confiabilidad en los sistemas para reducir la carga de mantenimiento. Al reducir la cantidad de mantenimiento necesario, se deduce lógicamente que, por lo tanto, se puede reducir la cantidad de piezas de repuesto que deben moverse a través de la cadena de suministro. En consecuencia, también se reduce el número de piezas defectuosas que se mueven hacia arriba en la cadena. Como ejemplo, durante la Guerra del Golfo, se descubrió inicialmente que el tanque de batalla principal Challenger 1 tenía una tasa de tiempo medio antes de fallas pobre, alrededor de 723 kilómetros, en lugar de la cifra planificada de 1.235 kilómetros. (Moore, Bradford & Antill, 2000) Por lo tanto, dado que el Challenger era sustancialmente menos confiable de lo previsto, hubo que mover muchas más piezas de repuesto en la cadena de suministro, se tuvieron que dedicar más horas de trabajo para solucionar los problemas y más fallas. las piezas tenían que volver a subir en la cadena de suministro.
Al reducir la cantidad de inventario que se mantiene en el área de combate, reducir el rendimiento en la cadena de suministro y tener una mayor visibilidad en la cadena de suministro, sería posible reducir la infraestructura logística. Menos inventario requiere menos personas para mantenerlo y menos espacio para almacenarlo, así como menos tropas para protegerlo en el teatro de operaciones. Menos consumibles significarán menos personal y se necesitarán menos activos de transporte para mover estos artículos (lo que a su vez significará que se necesitarán menos consumibles para mantener esos activos en funcionamiento), pero es importante que se cargue el material correcto en el transporte correcto en el lugar correcto. tiempo y lugar. El concepto de adaptar los recursos es importante y será vital si se quiere establecer una cadena de suministro más ágil.

Logística enfocada: las ventajas

La creación de un sistema de 'logística enfocada' podría tener varias ventajas:
  • La disponibilidad de información logística global en tiempo real para todos aquellos que la necesiten (como en el modelo de cadena de descuento de Estados Unidos 'Wal-Mart'). La tecnología de identificación automática (códigos de barras, tarjetas de memoria óptica, etiquetas de radiofrecuencia, etc.) mejorará el seguimiento de activos en todo el mundo.
  • Los sistemas de comercio electrónico permitirían realizar pedidos y pagos en línea.
  • La logística se centrará en la velocidad, en lugar de la masa, y se apoyará en sistemas de transporte rápidos tanto terrestres como marítimos y aéreos.
  • Los sistemas de distribución integrados (integración de la cadena de suministro) deben mejorar los tiempos de respuesta, la programación precisa de la entrega y la entrega anticipada.
  • La mejora de la integración cívico-militar debería significar que las fuerzas armadas capitalicen las mejores prácticas comerciales. El ascensor comercial se puede usar y llevar al campo de batalla como parte de la fuerza, como sucedió en la Guerra del Golfo. La contratación de empresas civiles para proporcionar una amplia gama de servicios logísticos puede verse como un potencial multiplicador de fuerzas, especialmente en situaciones humanitarias o de mantenimiento de la paz en países que tienen poca infraestructura.
  • La identificación precisa de los requisitos logísticos futuros debería permitir la planificación de la base industrial, permitir que el Ministerio de Defensa apunte a la inversión en material crítico que, en tiempos de guerra, el suministro es demasiado incierto o los plazos de entrega demasiado grandes.
  • Las herramientas de planificación del suministro logístico permitirían conocer en tiempo real la preparación de la unidad y el sistema de armas, lo que permitiría al encargado de la logística ser "proactivo" y utilizar una cadena de suministro "de tracción". El rediseño de la organización de la unidad debería permitirle tener una "huella" logística más pequeña y actuar como un intermediario de información e integrador de suministros y servicios.
  • El personal debe recibir capacitación adicional en el uso y adquisición de TI.
  • Mejoraría la reforma general de adquisiciones, como el paso al procedimiento de contratación sin papel, el comercio electrónico, el crecimiento de la integración civil-militar y el uso de la gestión del ciclo de vida.
En general, 'Focused Logistics' está diseñada para reducir los tiempos de respuesta y los costos, producir una infraestructura más ágil y mejorar la calidad y la preparación. Este soporte 'más rápido, mejor y de mejor valor' se obtiene identificando primero y luego concentrándose en los elementos clave del sistema logístico, y sustituye la velocidad de respuesta por grandes inventarios 'por si acaso'. La verdadera pregunta es si la 'logística enfocada' realmente se puede hacer funcionar en un entorno operativo, o si es simplemente una palabra de moda para una filosofía empresarial inapropiada encajada en un contexto militar. Existe el peligro de ser seducido por la teoría del ahorro de costos y la construcción de eficiencia: implementar una 'logística enfocada' y luego recortar la capacidad logística general (o en el lenguaje clásico del gobierno británico, 'mejorar la relación entre dientes y cola'). La Campaña de las Malvinas recordó al Ministerio de Defensa que la "necesidad de conseguir la logística correcta determinaba la capacidad de una formación para llevar a cabo sus operaciones". (Poffley, 1994) La Guerra del Golfo podría haber sido una buena oportunidad para poner a prueba muchos de los conceptos ahora agrupados bajo el lema de "Logística Focused", pero la Coalición optó por crear una "póliza de seguro" logística. ¿Por qué se mostró esta aparente falta de confianza cuando llegó la crisis?

Logística enfocada: las desventajas

La dificultad para las Fuerzas Armadas es saber lo que quieren y necesitan, así como saber qué es lo 'justo' para cumplir los objetivos que se les plantean. A esto se suman las posibles desventajas de la 'Logística Enfocada':
  • Una posible dependencia excesiva de la tecnología, donde "un soldado que es un verdadero guerrero de la información puede estar tan fascinado por lo que está viendo ... en su computadora portátil, que no se da cuenta de que su espacio de batalla virtual está a punto de ser violado por un verdadero guerrero con un machete que se ha deslizado detrás de él ". (Gray, 1998)
  • El inmenso poder de la tecnología emergente (que sigue avanzando a un ritmo vertiginoso) ha creado sus propios mitos y ha producido una miopía en la que la tecnología y la automatización son la panacea para todas las situaciones. Como ha dicho el subsecretario adjunto de Defensa (Logística) de Estados Unidos, "la información y los avances tecnológicos revolucionarán la guerra". (Kallock, 1999) Hay muy poco en el concepto de 'logística enfocada' que haga un uso imaginario de tales avances.
  • Si bien muchos factores en el mundo posterior a la Guerra Fría han creado un impulso para nuevas ideas (baja percepción de amenaza y presión financiera entre ellos), no deberíamos "cometer el error de equiparar la recepción del concepto y el volumen del ruido del debate con la verdad estratégica". (Gray, 1998) Basar puramente un cambio de paradigma en la tecnología futura (y por lo tanto cambiar la estructura fundamental de nuestras fuerzas armadas) sin una verdadera consideración o valoración de la naturaleza de los futuros oponentes tiene sus propios peligros. Incluso si hacemos que nuestra logística sea más inteligente, no hemos alterado las condiciones en las que se probarán. La tecnología tiene muchas ventajas, pero en muchas áreas del mundo "el determinante final en la guerra es el hombre en la escena con un arma". (Wylie, contralmirante J C en Gray, 1998)
  • Cada vez más se considera que la guerra futura está dominada por la coalición o la cooperación internacional. "Tomamos como un 'hecho' que el futuro espacio de batalla será conjunto ... y ... multinacional". (Applegate, 1998) La verdadera integración entre naciones será muy difícil dada la disparidad entre los presupuestos y el tamaño de las fuerzas armadas.
  • No solo existe una disparidad entre las fuerzas de primera línea, sino también en el impulso estratégico. El Reino Unido tiene poco más de sesenta transportes Hércules y algunos barcos de superficie. Estados Unidos utilizó unos 350 aviones de transporte en la Guerra del Golfo. (Chadwick, 1991; NAO, 1993; DoD, 1992) Son las diferencias de capacidad como estas las que plantean preguntas sobre la integración total. El seguimiento de activos depende de un flujo ininterrumpido y una falta de coincidencia de capacidad en cualquier parte de la línea podría resultar peligrosa. (Campbell, 1999)
  • La doctrina moderna de la batalla profunda enfatiza la necesidad de atacar las áreas de retaguardia del enemigo, donde es vulnerable y se encuentra su sistema de suministro. Si estamos luchando contra un oponente razonablemente competente y tecnológicamente sofisticado (dado que estamos llevando a cabo una batalla profunda), entonces podemos suponer que él buscará hacer lo mismo con nosotros, es decir, dislocar nuestras fuerzas de combate de nuestra línea de suministro. 'Focused Logistics' no ha abordado el problema de su propia vulnerabilidad a la acción del enemigo. Incluso un oponente asimétrico intentará asegurarse de que "justo a tiempo" se convierta en "demasiado tarde".
  • El transporte es otro principio central de la 'logística enfocada'. Muchos de los métodos de transporte actuales utilizan tecnología sofisticada y, por lo tanto, están abiertos a la explotación. El equilibrio entre "justo a tiempo" y "por si acaso", como indica Paul Kaminski, parece depender en gran medida de la entrega en lugar del almacenamiento. Requiere "la sustitución de la infraestructura logística por transporte rápido" (Kaminski), que se centra en los requisitos reales del cliente cuando surgen esos requisitos. Los activos de transporte son vulnerables, no solo a un oponente sofisticado que emplea una batalla profunda, sino también a un insurgente bien ubicado. Los barcos, aviones, camiones y trenes, por muy móviles que sean, son objetivos blandos, mientras que los suministros transportados con las fuerzas están protegidos dentro de su propio espacio de batalla.
  • Existe el riesgo de volverse demasiado dependiente de la subcontratación corporativa en el sentido de que los militares pueden dejar de ser un "cliente inteligente". (Evans, 1998)
  • ¿Uno de los verdaderos impulsores de la 'logística enfocada' es el costo? Si bien el costo y el valor tienen un lugar legítimo en todos los cálculos de la política de defensa, es peligroso disfrazarlos de ventajas militares. "El costo era la limitación siempre presente. Antes de que Hitler llegara al poder, parecía haber muy pocas posibilidades de que se llamara al ejército británico para librar una batalla terrestre (europea). Los teóricos hablaron del 'torrente en expansión' en el que las fuerzas blindadas, con cerca el apoyo aéreo, haría penetraciones profundas a través de frentes fortificados. Ideas tan caras eran demasiado napoleónicas para un ejército preocupado principalmente por sofocar los disturbios en las colonias ". (Deighton, 1979)
  • Si la 'adaptación' es un ejercicio de reducción de costos, entonces debe reconocerse como tal y adaptarse. Es válido cortar la tela para producir un ajuste más elegante, estirarla hasta que se vayan las costuras, no lo es. La confianza del usuario en la 'logística enfocada' será esencial, y la reducción de costos es un gran desincentivo para la aceptación de la innovación, particularmente si se disfraza de algo que no es.

La cadena de suministro a medida: "¿Le conviene, señor?"

Pase lo que pase en la forma de mover la cadena de suministro hacia un enfoque más "justo a tiempo", el Ministerio de Defensa debe igualar la capacidad logística con su capacidad de combate. En realidad, esto es bastante diverso con la guerra convencional de alta intensidad en un extremo y el entrenamiento en tiempo de paz en el otro, con muchos otros tipos de conflicto en el medio. Los requisitos logísticos de estos dos escenarios son bastante diferentes, y para que las Fuerzas Armadas del Reino Unido sean una herramienta eficaz en la política exterior y de defensa, puede parecer que la mejor solución sería tener un sistema que pudiera hacer frente al peor de los casos: una guerra convencional. Pero eso puede generar costos adicionales en tiempos de paz con una capacidad significativa que no se utiliza.
Por lo tanto, parecería que el concepto de 'logística enfocada', que aboga por la adaptación de la cadena de suministro a las necesidades operativas, proporciona la respuesta. En tiempos de paz, los activos y recursos que necesitan los militares serán bastante pequeños. Pero a medida que comienzan a moverse a lo largo del espectro del conflicto, se podrían asignar más activos y recursos para cumplir con la creciente demanda. Sin embargo, esto no solo puede tener implicaciones para la capacidad de producción dentro de la cadena de suministro, sino también para las relaciones entre clientes y proveedores.
En primer lugar, habrá implicaciones para el suministro de material a las formaciones en el suelo que se encuentran al final de la cadena de suministro. Debido al aumento de los costos de funcionamiento y mantenimiento del equipo, junto con los altos costos de ciertos consumibles (como municiones, misiles y torpedos), se está avanzando hacia una mayor dependencia de la simulación para cubrir las necesidades del entrenamiento en tiempos de paz. Si esto se combina con los conceptos de gestión ajustada del suministro, es decir, mantener la cantidad mínima de inventario y producir bienes cuando sea necesario, es posible que la producción de dichos bienes sea pequeña o incluso nula en tiempos de paz, con la intención de para preparar o incluso reiniciar la producción si es necesario. Sin embargo, el problema es que es poco probable que las organizaciones comerciales quieran o puedan dejar la capacidad de producción sin utilizar mientras esperan los requisitos del Ministerio de Defensa. Lo más probable es que quieran emplear estos recursos para satisfacer a otros clientes y es poco probable que desvíen estos recursos de regreso al Ministerio de Defensa si afecta negativamente a otras relaciones comerciales. Para garantizar el suministro, podría tener que comprar capacidad de producción inactiva, lo que podría resultar costoso.
En segundo lugar, la presión financiera puede significar el aumento de la subcontratación de ciertos servicios, como el mantenimiento de equipos, en mayor medida de lo que ocurre ahora. Esto también puede volverse más común a medida que los sistemas se vuelven más complicados y el Ministerio de Defensa tiene que depender de los productores del sistema para mantener su producto en servicio. Si bien desempeña un papel en tiempos de paz, esto puede no presentar un problema, pero el Ministerio de Defensa tiene que prepararse para participar, si es necesario, en otros despliegues operativos, hasta, e incluyendo, la guerra convencional de alta intensidad. Cómo el Ministerio de Defensa satisface esta necesidad, ya sea con contratistas civiles o reservas patrocinadas, no es la cuestión. Lo que importa es que se pueda garantizar la participación del comandante operativo, especialmente cuando se trata de una empresa extranjera, cuyo gobierno no apoya las acciones del Reino Unido. Por supuesto, los mismos problemas podrían volver a ocurrir con respecto a la adaptación de las necesidades de transporte de la cadena de suministro. Los activos de transporte deben ser asignados y contratados para adquirir los recursos necesarios a medida que las necesidades del Ministerio de Defensa se expanden y contraen según la situación. Este principio no es nuevo, pero SDR identificó una serie de fallas en el sistema, al igual que el informe de la Oficina Nacional de Auditoría con respecto a la contratación del transporte marítimo para la Operación Granby. (NAO, 1993) Estas fallas tendrían un impacto en uno de los principios centrales de la 'logística enfocada': el de la respuesta rápida.

Flexibilidad y capacidad de respuesta

En tiempos pasados, el Ministerio de Defensa asumía que los activos de transporte podían obtenerse de fuentes comerciales si la necesidad era lo suficientemente grande. En SDR, el Ministerio de Defensa anunció su intención de comprar cuatro barcos de carga y descarga más y cuatro grandes aviones de elevación estratégica (C-17 o equivalente) (Ministerio de Defensa, 1998) en reconocimiento de que, si bien se pueden obtener recursos como estos suficiente tiempo de espera, los marcos de tiempo con los que el Ministerio de Defensa a veces puede tener que lidiar hacen que sea poco probable que los recursos comerciales estén disponibles. Este es otro posible talón de Aquiles con 'Focussed Logistics'.
De las pocas definiciones que existen de 'logística enfocada', ninguna define la respuesta rápida en términos de marco de tiempo. El ejército británico mantiene unidades de combate en diferentes estados de preparación, algunas tan solo por veinticuatro horas. Sin embargo, como punto de referencia, prevé poder desplegar una brigada en pleno funcionamiento en treinta días. Por lo tanto, cualquier apoyo logístico para esta formación debe poder responder en el mismo plazo. Por lo tanto, es poco probable que, en una situación normal, las instalaciones de producción civil, los activos de apoyo y los activos de transporte estén disponibles con tan poca antelación a menos que no estén comprometidos con otras empresas y estén destinados únicamente al uso del Ministerio de Defensa, que con toda probabilidad generará una prima. precio. Por lo tanto, en determinadas situaciones puede resultar más rentable depender de activos militares que de civiles. Si la operación se prolonga entonces, no hay razón para que los activos comerciales se puedan utilizar a más largo plazo, liberando así los activos militares para ser retenidos una vez más para contingencias de corto plazo.

Conclusión

Las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos ven la 'logística enfocada' una vez implementada por completo, como un sistema sin fisuras en el que existe una visibilidad total de los activos para permitir que la logística se base en la velocidad de distribución en lugar de en el almacenamiento. La proyección de fuerza rápida será posible gracias a una huella logística adecuada pero pequeña y una 'cadena de suministro ágil'. (Christopher, 1999) El uso de las mejores prácticas comerciales, el abastecimiento competitivo y la asociación, combinados con una menor huella e infraestructura logística en el teatro, un inventario reducido y un número reducido de personal de mantenimiento son parte de la estrategia. Reducirá los costos, aumentará la flexibilidad y les proporcionará el apoyo personalizado para enfrentarse a un enemigo en cualquier parte del mundo con poca antelación. Por tanto, parece una respuesta a las oraciones presupuestarias. Para aquellos que resienten pagar por activos de guerra que permanecen infrautilizados en tiempos de paz, 'Focused Logistics' aboga por un suministro esbelto y una cadena de suministro flexible que debería permitir la 'adaptación' de los requisitos logísticos caso por caso. No solo eliminaría el drenaje financiero de los activos infrautilizados, sino que una cadena de suministro 'enfocada' correctamente construida y probada debería garantizar que los activos de guerra correctos estén en el lugar correcto en el momento correcto y en la cantidad correcta.
El Ministerio de Defensa no ha declarado que adoptarán la 'logística enfocada' como tal, y tendrán que implementar una serie de cambios antes de que tengan la capacidad de admitir dicho sistema. Estados Unidos tiene las ventajas de contar con la financiación necesaria, las economías de escala y la disposición para innovar, lo que significa que tienen todas las posibilidades de lograrlo.
Si bien algunas operaciones (como en la ex Yugoslavia) han demostrado que la "logística enfocada" funciona, sería inapropiado sacar la conclusión de que, por lo tanto, puede funcionar en todos los escenarios. En operaciones convencionales a gran escala, la dependencia de la tecnología y la logística basada en la velocidad de distribución, puede dejar a las fuerzas involucradas vulnerables a si hay suficientes activos de transporte disponibles para cumplir la misión, clima no anticipado, desajustes de capacidad con otros aliados, problemas de mantenimiento, enemigos. interdicción y la "niebla" o "fricción" de la guerra. La 'sastrería' debe proporcionar lo mejor, y no solo lo más barato, si las tropas sobre el terreno van a tener confianza en el sistema. La forma final de la cadena de suministro, ya sea más cercana a 'por si acaso' o 'justo a tiempo', debe construirse y probarse bajo el concepto de kaizen o el impulso eterno por la perfección. El sistema debe probarse constantemente en condiciones lo más cercanas posible a las que se encontrarán durante el despliegue operativo. Como tal, la planificación logística debe tener en cuenta la gran variedad de escenarios que son posibles en el mundo posterior a la Guerra Fría. En el mundo comercial, la cadena de suministro que funciona para automóviles puede no funcionar para computadoras o alimentos frescos, al igual que los conflictos convencionales de alta intensidad están muy lejos de muchas de las operaciones distintas de la guerra que hemos visto en los últimos años. Si bien la explotación de la tecnología para obtener ventajas militares siempre ha sido una parte importante de la carrera para ganar guerras, no debe buscarse de forma aislada. Igual de importante es comprender su mejor uso, los riesgos, cómo puede cambiar o no el entorno operativo y cómo un enemigo podría responder a su uso.

Bibliografía


Enlaces

Departamento de Defensa. Página de inicio del Ejército de EE. UU., Visión del Ejército 2010 y documentos relacionados

Otra lectura

'Platform Envy' en El economista, 12 de diciembre de 1998, pág. 25.
J S Gansler, Subsecretario de Defensa de EE. UU. (Adquisición y Tecnología) en el Plan Estratégico del DoD para el año fiscal 98.
Taylor, David. 'Mejora de la cadena de suministro: el enfoque Lean'. Enfoque logístico, Corby, enero de 1999.
Coyle, J J. Bardi, E J. Langley, C J. La gestión de la logística empresarial. West Publishing Company, 1992, pág. 9.
Kaminski, P G. 'Logística ajustada: mejor, más rápido, más barato'. Problemas de defensa. Volumen 11, Número 99.
Moore, David M. Bradford, Jeffrey P. Antill, Peter D. Aprendiendo de la experiencia pasada en logística de defensa: ¿Qué es un prólogo pasado?, Whitehall Paper No. 52, Royal United Services Institute, 2000, pág. 57.
Poffley, Maj M W. 'Las lecciones logísticas de la campaña de las Malvinas y su relevancia para las futuras operaciones del ejército británico dentro del rol de defensa 3'. Disertación de Maestría (Estudios Mil)Septiembre de 1994, pág. dieciséis.
Gray, Colin S. 'La revolución en asuntos militares' en La naturaleza del conflicto futuro: implicaciones para el desarrollo de la fuerza. SCSI Occasional Paper 36, septiembre de 1998.
Kallock, R. Un vistazo al futuro: visión conjunta 2010. En la RUSI Focused Logistics Conference, Londres, 18-19 de enero de 1999.
Applegate, coronel Dick. 'Hacia el ejército del futuro' en La naturaleza del conflicto futuro: implicaciones para el desarrollo de la fuerza. SCSI Occasional Paper 36, septiembre de 1998.
Departamento de Defensa. Informe final al Congreso sobre el desarrollo de la guerra del Golfo Pérsico, GPO, Washington DC, 1992.
Campbell, John. SI / TI y Organizaciones. Conferencia en MDA 13, RMCS, 22 de marzo de 1999.
Evans, Brigadier P A D OBE. Contratistas en el campo de batalla. Documento de debate D / ACDS (L) / 520/1/1. 25 de octubre de 1998.
Oficina Nacional de Auditoría, Ministerio de Defensa: Movimientos de personal, equipo y provisiones hacia y desde el Golfo. HC693, HMSO, Londres, junio de 1993, págs. 5-10.
Ministro de Defensa. Revisión de defensa estratégica, CM3999, The Stationary Office, Londres, julio de 1998, págs.24 y 39.
Christopher, profesor Martin. 'Creación de la cadena de suministro ágil'. Suplemento logístico, Publicaciones de Haymarket, marzo de 1999.

Logística de agilidad

Agility Public Warehousing Company K.S.C.P. es una empresa de logística global que cotiza en bolsa con sede en Kuwait, que brinda servicios de envío de carga, transporte, almacenamiento y gestión de la cadena de suministro a empresas, gobiernos, instituciones internacionales y agencias de ayuda en todo el mundo. Agility tiene más de 22.000 empleados y 500 oficinas en 100 países.

Las acciones de Agility se cotizan en la Bolsa de Valores de Kuwait (KSE: AGLTY) desde 1984 y en el Mercado Financiero de Dubai (DFM: AGLTY) desde 2006.


Desarrollo historico

En la historia antigua, la combinación de suministro local de alimentos y forrajes y la autocontención en equipos y servicios aparece a menudo como la base logística para las operaciones de fuerzas de tamaño moderado. Algunas de estas operaciones son familiares para muchos escolares: la larga campaña de Alejandro el Grande desde Macedonia hasta el Indo, la saga de los Diez Mil de Jenofonte, las campañas de Aníbal en Italia. Los ejércitos más grandes de la antigüedad, como los invasores persas de Grecia en 480 a. C., parecen haber sido abastecidos por depósitos y revistas a lo largo de la ruta de marcha. La legión romana combinó los tres métodos de suministro en un sistema maravillosamente flexible. La capacidad de la legión para marchar rápido y lejos se debió en gran parte a las magníficas carreteras y a un tren de suministros eficientemente organizado, que incluía talleres de reparación móviles y un cuerpo de servicio de ingenieros, artífices, armeros y otros técnicos. Los suministros se solicitaron a las autoridades locales y se almacenaron en depósitos fortificados con mano de obra y animales, según se requirió. Cuando fuera necesario, la legión podía llevar en su tren y en las espaldas de sus soldados hasta 30 días de provisiones. En la Primera Guerra Púnica contra Cartago (264–241 a. C.), un ejército romano marchó un promedio de 16 millas (26 kilómetros) al día durante cuatro semanas.

Uno de los sistemas logísticos más eficientes jamás conocido fue el de los ejércitos de caballería mongoles del siglo XIII. Su base fue la austeridad, la disciplina, la planificación cuidadosa y la organización. En movimientos normales, los ejércitos mongoles se dividieron en varios cuerpos y se extendieron ampliamente por el país, acompañados por trenes de carros de equipaje, animales de carga y rebaños de ganado. Se seleccionaron rutas y campamentos por su accesibilidad a buenos pastos y cultivos alimentarios, los alimentos y forrajes se almacenaron con anticipación a lo largo de las rutas de marcha. Al entrar en el país enemigo, el ejército abandonó su bagaje y manadas, se dividió en columnas muy separadas y convergió sobre el enemigo desprevenido a gran velocidad desde varias direcciones. En una de esas marchas de aproximación, un ejército mongol recorrió 290 kilómetros (180 millas) en tres días. Se organizaron cuidadosamente los servicios de comisariado, remontaje y transporte. El duro y experimentado guerrero mongol podía subsistir casi indefinidamente con carne seca y cuajada, complementado con un juego ocasional cuando estaba en apuros, podía drenar un poco de sangre de una vena del cuello de su montura. Cada hombre tenía una hilera de ponis, el equipaje se reducía al mínimo, y el equipo estaba estandarizado y era liviano.

A principios del siglo XVII, el rey Gustavo II Adolfo de Suecia y el príncipe Mauricio de Nassau, el héroe militar de los Países Bajos, restituyeron brevemente a la guerra europea una medida de movilidad no vista desde los días de la legión romana. This period saw a marked increase in the size of armies Gustav and his adversaries mustered forces as large as 100,000, Louis XIV of France late in the century even more. Armies of this size had to keep on the move to avoid starving as long as they did so, in fertile country they could usually support themselves without bases, even with their customary huge noncombatant “tail.” Logistic organization improved, and Gustav also reduced his artillery train and the size of guns. In the Thirty Years’ War (1618–48) strategy tended to become an appendage of logistics as armies, wherever possible, moved and supplied themselves along rivers exploiting the economies of water transportation, and operated in rich food-producing regions.

After the Thirty Years’ War, European warfare became more sluggish and formalized, with limited objectives and an elaborate logistics that sacrificed both range and mobility. The new science of fortification made towns almost impregnable while enhancing their strategic value, making 18th-century warfare more an affair of sieges than of battles. Two logistic innovations were notable: the magazine, a strategically located prestocked depot, usually established to support an army conducting a siege and its smaller, mobile version, the rolling magazine, which carried a few days’ supply for an army on the march. Secure lines of communication became vital, and whole armies were deployed to protect them. The increasing size of armies and of artillery and baggage trains placed heavier burdens on transport. Also, a revulsion against the depredations and inhumanity of the 17th-century religious wars resulted in curbs on looting and burning and in regulated requisitioning or purchase of provisions from local authorities. Because of the high cost of mercenary soldiery, commanders tended to avoid battles, and campaigns tended to become sluggish maneuvers aimed at threatening or defending bases and lines of communication. “The masterpiece of a successful general,” Frederick the Great remarked, “is to starve his enemy.”

The era of the French Revolution and the Napoleonic domination of Europe (1789–1815) brought back both mobility and range of movement to European warfare, along with an immense further increase in the size of armies. Abandoning the siege warfare of the 18th century, Napoleonic strategy stressed swift offensives aimed at smashing the enemy’s main force in a few decisive battles. The logistic system inherited from the Old Regime proved surprisingly adaptable to the new scale and pace of operations. Organization was made more efficient, baggage trains were pared down and some of their load shifted to the soldier’s back, and much of the noncombatant tail was eliminated. The artillery train was increased, and the rolling magazine was used as the occasion demanded. The heavily burdened citizen-soldier marched faster and farther than his mercenary predecessor. In densely populated and fertile regions, moving armies continued to subsist, by purchase and requisition, on the countryside through which they marched, spreading out over parallel roads, each corps foraging to one side only. Even so, the numbers involved dictated greater dependence on magazines.

Napoleon made relatively few logistic innovations. He militarized some services formerly performed by contractors and civilian personnel, but the supply service (intendance) remained civilian though under military control. A significant change was the establishment in 1807 of a fully militarized train service to operate over part of the line of communication this was divided into sections that were each serviced by a complement of shuttling wagons—foreshadowing the staged resupply system of the 20th century. The 600-mile advance of Napoleon’s Grande Armée of 600,000 men into Russia in 1812 involved logistic preparations on an unprecedented scale. Despite extensive sabotage by the Russian peasantry, the system brought the army victorious to Moscow.


Logistics

Logística follows the same pattern of other plural nouns—such as ballistics, linguistics, statistics, o physics—that represent fields of study and take either a singular or plural verb.

Logic, used strictly in the singular, is a science that deals with the formal principles of reason. If a visitor walks in the house with wet hair, it is logical for one to assume that it is raining outside. Logística, which involves such concerns as the delivery of personnel or supplies in an efficient manner, can often employ logic, such as by reasoning out the path least likely to interrupt the flow of a delivery:

As with many other areas of the economy, the digital revolution is having a profound effect on delivery logistics. The combination of mobile computing, analytics, and cloud services, all of which are fueled by the Internet of Things (IoT), is changing how delivery and fulfillment companies are conducting their operations.
—Andrew Meola, Business Insider, 14 Oct. 2016

Ambos logic y logistics ultimately derive from the Greek logos, meaning "reason." But while logic derives directly from Greek, logistics took a longer route, first passing into French as logistique, meaning "art of calculating," and then into English from there.


Historia

NYK acquires stock which Osaka Shosen Kaisha (O.S.K. Line) owned, creating subsidiary company called Yusen Air Service Co., Ltd.

Changes English name to Yusen Air & Sea Service Co., Ltd.

Acquisition of domestic air freight forwarder license in Japan

Acquisition of international air freight forwarder license

Setting up Logistics Department in Harbor Division of NYK Head Quarter Establishment of "Japan Intermodal Transport (later, JIT Co., Ltd.) in Japan, mainly handling ocean freight forwarding.

First half of 1980

Establishment of subsidiaries in Asia countries, following precedent once in Thailand

Second half of 1980

Expansion of network in Europe and Americas through buyouts or establishment of subsidiaries

Transfer of the sales section of the travel department to Yusen Travel Co., Ltd.

Registers over-the-counter stock with the Japan Securities Dealers Association

Listing on the First Section of the Tokyo Stock Exchange

2000 and after

Building up global network and organization by expanding its business to Eastern Europe and BRICs

Integration of brand name to NYK Logistics internationally

Merger of "NYK Logistics (Japan) Co.,Ltd" with "JIT Co., Ltd." en Japón

2010 February

Basic letter of agreement concerning integration of businesses of Yusen Air & Sea Service and NYK Logistics Japan

2010 May

Transfer of business agreement between Yusen Air & Sea Service and NYK Logistics Japan

Yusen Logistics Co., Ltd.

2010 October

Inauguration of Yusen Logistics Co., Ltd.

2018 January

Becomes a wholly-owned subsidiary of Nippon Yusen Kabushiki Kaisha and the Company Shares is delisted from the First Section of the Tokyo Stock Exchange Inc.


Historia

Founded with vision. After a successful beginning of a career in the same industry, Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, made her entrepreneurial debut and founded MP Logistics on July 4, 1995. With the vision of trusted, quality and solution focused forwarding and logistics, growth spurred throughout the early beginnings through determination, quality service and a dedicated staff of just eighteen employees. Many of the company’s first customers in 1995 are still customers of MP Logistics today.

Starting any business is a challenge. MP Logistics faced many obstacles of its own as the company drove for growth year after year. Recognizing a growing customer base in the north, 1999 was the first year for market expansion of the company’s operations. In January 1999, the Ha Noi representative office of MP Logistics was established to provide a local presence for facilitating northern operations.

Market expansion continued nearly one year later in the central coastal city of Da Nang, an industrial center of the Central Region. Recognizing the market as a growth spot for the future, MP Logistics established its Da Nang representative office in January of 2000. As an important sea, air and rail hub, Da Nang is well on its way to becoming a leading center for industry, tourism and trade.

Having the ability to extend service quality further into the logistical chain is a benefit shared by both the provider and customers. MP Logistics was able to do just that when it joined hands with Baek-Shim-Ra Corporation in 2002 to establish the Nice Vina Container Transportation J/V Co., Ltd.

In late 2004, construction plans were unveiled for a new 5-story corporate office building that boasted a modern design and State-of-the-Art IT infrastructure. Construction would take place on the existing site of the current headquarters. Operations were relocated around the block where the employees of MP Logistics setup for the duration of the demolition and construction period.

A milestone. MP Logistics celebrated its 10-year history in 2005. A 10-year anniversary celebration for employees, customers and family was held in July at New World Hotel in Ho Chi Minh City. It was a night full of thanks, recollection and vision for the next decade.

In August 2005, MP Logistics transitioned from its temporary office location around the block and moved operations into the new corporate headquarters building. The building provides four floors of comfortable office space, two meeting rooms large, spacious reception area and on-site dining facilities. As northern operations continued to develop, MP Logistics established its third representative office in Hai Phong, Vietnam, the countries third largest city. Situated on the northeastern coast, Hai Phong is 102km from Ha Noi and possesses Vietnam’s largest northern seaport.

Ms. Dang was awarded Vietnam’s Young Entrepreneur of the Year by Vietnam Prime Minister. The Saigon Airport Corporation was also aquired by MP Logistics.

Added Binh Duong truck fleet and maintenance facility.

Added Tan Van truck fleet and maintenance facility.

Opened low-temperature warehouse system facility in Hung Yen following requests from customer requirements.

Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, was featured in an exclusive interview on CNBC in a segment on Managing Asia that highlighted the success and growth of MP Logistics in Vietnam. The summary and video footage of the interview from the show can be accessed in the link below:

MP Logistics established a joint venture with Samsung SDS, the information technology and logistics services company of Samsung Group to optimize Samsung’s logistics operation in Vietnam. It was also during this year that MP Logistics established a joint venture as CPMP Logistics to support supply chain operation for C.P. Group Vietnam.

Recognizing a growing request from our corporate customers to offer more value-added services, MP Logistics established a Mutual Franchise Agreement (MFA) with Enterprise Rent-A-Car brand, the world’s largest car rental provider. Enterprise shares many qualities with MP Logistics, including private ownership and a focus on service, which makes it the right choice of franchise partner.

MP Logistics estimates that international customers who live and work in Ho Chi Minh City will typically rent a vehicle from one to five years. The vehicles will be driven by local drivers, which may be necessary for business customers who do not have experience driving on Vietnamese roads. Other services include short-term, chauffeur-driven options, self-drive rentals and leisure hire at popular tourist destinations, such as Da Nang.

For more information, please visit https://enterprise.vn/

Minh Phuong Dang, chairwoman and chief executive officer, was recognized as Forbes Magazine Top 25 Emergent Asia’s Latest Star Businesswomen. https://www.forbes.com/profile/dang-minh-phuong/#378f09b97ac9

On July 4, 2020, MP Logistics once again reached a significant milestone in posting 25 years of operation in Vietnam.

“Our company was founded on the notion that we provide the best-in class quality service through long-lasting relationships with our customers so they can trust us to deliver their goods on time to serve both their external and internal customers within their supply chain. After 25 years in business, that principle remains a part of our focus.” & # 8211 Minh-Phuong Dang, Founder and CEO

33A Truong Son
Tan Binh Dist, Ho Chi Minh City
Phone : (84.28) 3811 - 9033
Fax : (84.28) 3811 - 9036


Richard Wilding

Richard Wilding is the Professor of Supply Chain Strategy at Cranfield School of Management. As Chair (Full Professor) in Supply Chain Strategy at the Centre for Logistics and Supply Chain Management, Cranfield School of Management UK, Richard works with European and International companies on Logistics and Supply Chain projects in all sectors including pharmaceutical, retail, automotive, high technology, food, drink and professional services to name a few. He is a highly acclaimed presenter and regularly speaks at Industrial Conferences and has undertaken lecture tours of Europe and Asia at the invitation of local Universities & Confederations of Industry. He has published widely in the area of Supply Chain Management and is Editorial Advisor to a number of top journals in this area.

When it comes to creating an effective logistics management strategy…

The answer to your question is contained in my 60 seconds on Supply Chain Strategy video on YouTube.

Some notes from the 60 second video:
Logistics and supply chain strategy can be summarized as the operational execution of the business mission.
So firstly understand the business mission, reflect on the Corporate strategy of the organization and plan accordingly. Secondly, recognize an “average” supply chain means 50% of customers are sick of your service and 50% you are spending to much money on! A focused competitive strategy is required so liaise and discuss with the marketing and sales functions of your business. So you need to segment your customers and products so that you can develop individual supply chains to create maximum value at the lowest possible cost for each of these groups. Thirdly, now for a supply chain strategy to really work, four areas need to be designed.
Your supply chain processes, the supply chain infrastructure including where you locate facilities and also what equipment is used, your supply chain information systems, and finally the supply chain organization. This is how you organize your people.
So in summary, start with the corporate strategy, identify how you compete in various markets and understand the competitive strategy, develop the supply chain strategy to serve these markets by tailoring your Supply Chain Processes, infrastructure, information systems and organization and people.


Logistics History Before 1850

When you consider the limited forms of transportation, communication and weaponry that armies had access to before 1850, the scale of historical warfare is impressive. Ancient armies seemed to have been supplied by a combination of local supplies and depots located along their march routes.

The 13th century Mongol cavalry was especially well-known for its organized and efficient logistics system. The army was divided into corps and each one traveled with cattle, pack animals and baggage carts. Food was stored along the way, but campsites were also chosen based on accessibility to grazing and forage. Everything was carefully organized, and baggage and equipment were kept light to make transport easier.

A notable development during this period was the growth in the size of armies that were mobilized. The time of Napoleon brought about the development of magazines, or storage depots containing supplies, and rolling magazines, which were mobile versions that carried supplies for a few days.

Overtime, supplies shifted from animals to the soldiers. The growth of civilization and more densely populated areas made resupply easier.


Atlantic Logistics Company History

Atlantic Logistics was founded in 2001 by Evie and Bob Hooper and remains a family-owned, family-run business today.

Since then, we've delivered over 200,000 shipments through more 16,000 qualified carriers. In 2020, we moved over 24,000 shipments with a value of $24 Million.

Bob and Evie Hooper founded Atlantic Logistics in Jacksonville, Fla. At the time, Bob was an executive with Core Carriers. They thought it was time to create their own enterprise rather than continue creating business for others. They moved their first load of freight on March 1. By the end of its first year in business, the company moved more than 2,100 loads, generated $1.6M in sales revenue and hired 2.5 full-time equivalent employees (FTEs).

Rob Hooper joined the company to assist in running its daily operations. By the end of the third year, the company moved nearly 3,700 loads, generated $2.6M in sales revenue and employed 4 FTEs.

Atlantics Logistics moved into its first double suite in response to its need for space for more personnel. Lynn Talmadge was hired as director of government freight to develop freight hauling for the government and Department of Defense.

The company hired its first off-site agent in Birmingham, Ala.

Founder Bob Hooper fell ill and Rob Hooper took over as CEO of the company. Johnnie Greene was hired at VP of Sales and Operations. By the end of that year, the company moved 7,200 loads, generated $8.6M in sales revenue and employed 11 FTEs.

Atlantic Logistics was recognized by the Business Journal of Jacksonville as one of North Florida’s 50 Fastest Growing Private Companies.

The company began deploying McLeod Powerbroker Software as its TMS. This was a significant step in enabling Atlantic Logistics to expand to the next level by adding more security and automation. Even though the economy was in recession, Atlantic Logistics moved 6,800 loads that year, generating $7.6M in sales revenue and continuing to employ 11 FTEs.

Atlantic Logistics was recognized as “One of the Fastest Growing UF Gator-owned or Run Companies” by the University of Florida. The company also received an award from the Business Journal of Jacksonville as one of the area’s Best Places to Work. By year-end, the company moved 14,500 loads, generated $15.4M in sales revenues and employed 18 FTEs.

The company undertook an extensive rebranding campaign, adopting the new slogan “Ready. Colocar. Delivered” as its mantra for employees, carrier partners and customers. It hired Ben Walters, a decorated, retired officer in the U.S. Army to further develop its business with government agencies.

​The Keystone Heights operation expanded facilities and increased staff. Also because of her hard work and dedication, Amanda Thacker took the helm as Branch Manager.

2018 was the best to date, with Top line revenue growing by 12.5%.


Jacksonville strengthened the staff with the additions of Director of Operations Rex Oliver, Director of Automation & I.T. Services Alex Rodriguez, Pricing Analyst Brad Watson, and Director of Van Services Brandon Poling. Logistics Assistants and positions in the Billing department were added as well. Relationships were strengthened with Partners McLeod and McLeod IQ. The Addition of the Load Pay Software was instituted in order to better serve our Carriers.

Despite all the professional gains, we suffered our greatest loss with the passing of our Founder Robert Hooper, Sr.​. We will honor his memory. Siempre.

Atlantic Logistics was recognized as one of the area’s ​Top Women Owned Businesses​ and ​Top Logistics Companies​ by the Jacksonville Business Journal. Also, as well as adding a Marketing Manager and a Logistics Assistant for Van Services, the company hired retired decorated Naval Officer Vanessa Campbell ​as Logistics Assistant supporting Drayage and Construction Materials. ​By the year’s end the company generated nearly $19 Million in revenue, relocated the headquarters into a larger office space, and expanded their online presence.

The company launches a new website and introduces new branding and marketing materials.

Focused on providing unparalleled expertise in key logistics services that is guaranteed to take your business to soaring heights.


Roman Logistics

I am curious to know a little bit more about the use and types of logistic strategies used by the Romans. I know the simple stuff the use of their roads to carry wagons of supplies, the need for men to guard supplies lines in certain areas, the occasional stop made at fortifications along said supply line- but I'm curious to know if there are any other details about how exactly these supply lines were run. Who ran them- the governor of the province, the general running the field? How many tons of food, water, and materials might be moved at one time? Who sent in. orders. for what exactly was needed- the quartermasters? How many men might be needed to protect the supply lines?

Thank you in advance for any help offered, and I hope everyone is staying healthy and well!

Kirialax

Chlodio

Draft animals are expensive to feed when they're not doing anything to earn their keep. Between wars the Roman Army generally did not keep large numbers of draft animals on hand. When a war began the Roman Army would seize whatever transport was available from the local economy. They preferred pack mules, but if they were not available in sufficient quantities they would use ox carts or other local resources, for instance, camels in North Africa or the Near East. Pack mules can carry similar loads to ox carts and are faster, can march off road, and can climb steeper hills. Some Roman roads had six or seven percent grades which is very steep for a wheeled vehicle. Modern highways post warning signs at five percent grades. A long five percent upgrade will reduce a heavy truck to almost walking speed. Trucks on a long five percent down grade must use low gear to save wear on their brakes. Anyway, Roman roads through mountains could be steep, and mules could better handle the climbs and descents.

Oxen have a max speed of two and half miles per hour on a good road, slower on a bad road or off road. They also max out at about fifteen miles per day under optimal conditions. Ten miles per day was more typical for ox carts. Infantry can sustain up to twenty miles per day for several days before exhaustion sets in, so you can see that an army supplied by ox carts can't move at top speed or they will outrun their supplies. Pack mules can carry heavy loads for twenty miles per day and can keep up with marching infantry. Mules are better pack animals than horses. Mules have a tougher hide that won't chaff under a heavy load, they are less excitable than horses, and have a more efficient digestive system that lets them travel farther on less food.

Romaneagle

Romaneagle

Draft animals are expensive to feed when they're not doing anything to earn their keep. Between wars the Roman Army generally did not keep large numbers of draft animals on hand. When a war began the Roman Army would seize whatever transport was available from the local economy. They preferred pack mules, but if they were not available in sufficient quantities they would use ox carts or other local resources, for instance, camels in North Africa or the Near East. Pack mules can carry similar loads to ox carts and are faster, can march off road, and can climb steeper hills. Some Roman roads had six or seven percent grades which is very steep for a wheeled vehicle. Modern highways post warning signs at five percent grades. A long five percent upgrade will reduce a heavy truck to almost walking speed. Trucks on a long five percent down grade must use low gear to save wear on their brakes. Anyway, Roman roads through mountains could be steep, and mules could better handle the climbs and descents.

Oxen have a max speed of two and half miles per hour on a good road, slower on a bad road or off road. They also max out at about fifteen miles per day under optimal conditions. Ten miles per day was more typical for ox carts. Infantry can sustain up to twenty miles per day for several days before exhaustion sets in, so you can see that an army supplied by ox carts can't move at top speed or they will outrun their supplies. Pack mules can carry heavy loads for twenty miles per day and can keep up with marching infantry. Mules are better pack animals than horses. Mules have a tougher hide that won't chaff under a heavy load, they are less excitable than horses, and have a more efficient digestive system that lets them travel farther on less food.


Historia

Our roots are in Medov Shipping Agency. MEDOV’s history begins almost 70 years ago. It was 1947 when the shipping agency started the activity in Genova with basic interest in the cruise business.

Thanks to the long tradition and experience, but above all thanks to take over from the Genova based Schenone family, in 2004, two generations in shipping, Medov has widened its range of services coming to cover practically all different fields in the shipping world, either directly or through controlled companies.

All Medov’s activities related to freight forwarding, have been concentrated in Medov Logistics. This dedicated arm has its headquarters in Genova and local own offices in Civitavecchia, Livorno and Venezia (Italy). Medov Logistics operates wholly owned subsidiaries with offices and infrastructure in Miami (Florida), Singapore and Germany (Hamburg) and via local offices in New York and Santo Domingo.

We can offer services within the below countries through ML Singapore’s partner network:

Our clients include leading cruise lines, marine vendors and industry to whom we provide specialized logistics services.


Ver el vídeo: #WebinarLogístico Gestión de la mujer en la logística.. y las nuevas tendencias. 15jul2020 (Noviembre 2021).